O conceito de inovação implica na ideia de alguma adição ou complemento a algo já existente, ou que algo existente se torne obsoleto. O argumento é que adicionar e / ou retirar são maneiras de melhorar o estado das coisas. Apesar da conotação positiva que a inovação possa trazer, como sendo algo positivo, muitos dos novos valores considerados em seu planejamento original podem não se concretizar e assim, como o seu valor potencial, pode não se realizar no futuro. Os processos de inovação, principalmente disruptivos, consistem no fato de que ações devem ser tomadas em condições de incerteza.
Conforme definido pela norma ISO 56000, a “Incerteza” é o estado de deficiência de informação, compreensão ou conhecimento. Já o “Risco” é definido como sendo o efeito da incerteza, é frequentemente caracterizado em termos de uma combinação das consequências de um evento e a probabilidade associada deste evento ocorrer.
A incerteza é diferente do risco. O risco refere-se a condições futuras nas quais as probabilidades podem ser razoavelmente atribuídas. A incerteza diz respeito a condições futuras para as quais uma distribuição de probabilidade não pode ser determinada. As empresas lidam com o risco todos os dias e precisam administrar ele. Frequentemente, porém, as empresas ficam paralisadas diante da incerteza e costumam confundir incerteza com risco. A incerteza é inerente aos ecossistemas complexos em que as empresas operam. Ela vem da evolução constante da demanda dos clientes, de novas possibilidades e conceitos tecnológicos, de surpresas competitivas e de mudanças políticas, econômicas e sociais. Gerenciar essa incerteza e transformá-la em um risco com o qual a empresa pode lidar prontamente é fundamental para o planejamento das atividades de inovação de uma empresa de forma a se preparar adequadamente para o futuro.
Uma certeza nas organizações está no fato que os recursos, não são infinitos, e o “erro” na escolha de onde se investir os recursos disponíveis pode significar perdas de capital, posicionamento no mercado em relação aos seus concorrentes e a insatisfação por parte de seus investidores. Devido às possíveis consequências negativas (reais ou percebidas) da incerteza, as empresas normalmente preferem evitar a se arriscar.
Evidentemente, assumir riscos em um ambiente incerto pode levar a resultados melhores do que os esperados. Assim, outra grande certeza é que, se uma empresa não assumir riscos e procurar inovar, a concorrência acabará sempre por superá-la, o que significa que sem investir em inovação, existe 100% de probabilidade de encerrar o negócio e os bons gestores sabem disto. Em um contexto de economia globalizada e sinérgica, esta dinâmica é rápida e verdadeira até mesmo em mercados monopolizados, os quais tradicionalmente são menos expostos à inovações disruptivas.
O cerne da questão é a respeito de como assumir riscos de forma inteligente em uma determinada situação, de maneira a potencializar os negócios da empresa. Não é necessário somente um sólido planejamento estratégico para definir onde concentrar os recursos e promover a inovação, mas também identificar claramente e com consistência e diligência quais cronogramas devem ser seguidos e quais recursos precisam ser investidos.
O fato é que as incertezas podem ser gerenciadas abordando sistematicamente suposições críticas sobre as consequências, probabilidade ou características de eventos e entidades, para se obter e evoluir o estado inicial das informações, compreensão e conhecimento.
A inovação requer uma abordagem mais qualitativa do risco. As referências para a tomada de decisão quanto ao investimento em inovações disruptivas não são similares as de inovações incrementais. Quando se está considerando os riscos de aumentar a capacidade de uma linha de produção, por exemplo, os benefícios, custos e riscos esperados são mais simples de se avaliar, sendo esta decisão baseada em dados. Os gestores e até mesmo o conselho de administração de uma empresa devem entender perfeitamente o risco de tomar ou não tomar uma decisão quanto a inovação. Por isto a inovação disruptiva deve sempre estar alinhada aos objetivos estratégicos da empresa.
As empresas devem ter capacidade de:
- Identificar as incertezas
- Analisar as incertezas
- Tomar decisões em situações de incertezas
As capacidades relacionadas ao tratamento das incertezas, necessitam ser transparentes quanto aos objetivos e seus desafios inerentes. Como consequência, é necessária uma cultura organizacional que:
- Induza a busca pelo aprendizado;
- Incentive a experimentação;
- Tolere o fracasso.
Paradoxalmente, a empresa somente será eficiente na escolha de suas inovações, se a cultura organizacional:
- Tolere o fracasso, mas não tolere a incompetência;
- Exigir muita disciplina e técnicas para as experimentações;
- Exigir que o aprendizado seja orientado para a implantação da inovação.
As fontes de incertezas podem ser de diferentes naturezas e as capacidades de gestão das incertezas, deve cobrir todas dimensões da incerteza. Algumas categorias de incertezas são listadas abaixo:
- Incertezas Tecnológicas
- Incertezas Técnicas
- Incertezas de Mercado
- Incerteza Comercial
- Incerteza Competitiva
- Incerteza do cliente
- Incertezas do meio ambiente
- Incertezas regulatórias
- Incertezas legais
- Incertezas sociais
- Incertezas políticas
- Incertezas econômicas
- Incertezas organizacionais
- Incertezas de recursos
As incertezas também podem ser classificadas como conhecidas ou desconhecidas, assim como aquelas que são frutos dos efeitos colaterais da competição ou da própria inovação.
De maneira a apresentar uma abordagem mais orientada e objetiva, InnovaManager considera que as incertezas mais presentes e que necessitam de maior estruturação são:
- Tecnológicas, relacionada a tecnologia
- Mercadológicas, relacionada ao mercado potencial
- Organizacional, relacionada a capacidade de execução
- Ecossistema, relacionada a aspectos mais diversos como, regulatório, social, econômico e político.
O nível de incerteza destas categorias deve ser considerado no processo de avaliação das oportunidades de inovação, sendo possível estabelecer escalas de níveis de incertezas, o que auxilia os gestores quanto a suas tomadas de decisão, quanto a escolha do portfólio de investimento.
Exemplo:
Alta incerteza | Baixa incerteza | |
Tecnológica | Sem clareza sobre a existência da tecnologia ou conceito | Tecnologia e conceitual da solução técnica é confiável |
Mercadológica | Tanto os potenciais adotantes e suas reações são desconhecidos | Clientes estão comprando e suas motivações são conhecidas |
Organizacional | Não é clara a disponibilidade de recursos para suportar a oportunidade | A Organização suporta e escala o negócio |
Ecossistema | Sem conhecimento das barreiras do ecossistema e sua reação | A resposta do ecossistema é conhecida e administrada |
Alta incerteza | |
Tecnológica | Sem clareza sobre a existência da tecnologia ou conceito |
Mercadológica | Tanto os potenciais adotantes e suas reações são desconhecidos |
Organizacional | Não é clara a disponibilidade de recursos para suportar a oportunidade |
Ecossistema | Sem conhecimento das barreiras do ecossistema e sua reação |
Baixa incerteza | |
Tecnológica | Tecnologia e conceitual da solução técnica é confiável |
Mercadológica | Clientes estão comprando e suas motivações são conhecidas |
Organizacional | A Organização suporta e escala o negócio |
Ecossistema | A resposta do ecossistema é conhecida e administrada |
- Informações necessárias
- Compreensão necessária
- Conhecimento necessário
- A identificação das oportunidades para uma proposta de valor;
- A identificação das fontes de incertezas (tecnologia, modelo de negócio, ecossistema), planejamento de cenários em função das fontes de incertezas;
- O tratamento das diferentes fontes de incertezas;
- A Redução das incertezas por conta própria ou com parceiros estratégicos;
- O alinhamento de parceiros para co-criar valor